如何将需求转化为落地产品解决方案

原标题:如何将需求转化为落地产品解决方案

编者按:产品经理在日常工作中经常遇到产品解决方案,而且是可以落地的产品解决方案。在这个过程中,他们需要经过多方验证、需求分析等。本文是作者分享的一个面试问题——,如何把一个需求变成落地产品计划,我们来看看。

最近在面试。面试官问了一些问题,自己思考。输出如下:

作为一个产品经理,当我得到这个问题的时候,我的第一个想法是:这个要求论证过了吗?

这里假设公司有一定规模的用户,并建立了用户画像。

并且已经证明是我们核心用户群体的需求。

首先确定关键指标——。开始之前好好想想。

分析:这个要求的要点是什么?如何判断输出产品方案是否合适?

因此,有必要在输出之前为结果制定评估指标。

要先列出关键指标,请明确以下几点:

用户特点是什么?

用户在什么场景下有这种需求?

在这种场景下,用户有哪些顾虑?

在这种情况下,用户的目标是什么?

关于1,不同的公司/产品有不同的用户群体和不同的特点,所以对产品质量的评价标准会有差异;比如游戏公司的用户多为青少年、学生、上班族。古董和房地产电商产品的用户多为中老年人。

关于2,用户在哪些场景下会有这种需求,用户的操作行为和需求在不同场景下也会发生变化;比如出租车产品,厌倦购物和去陌生地方旅游的用户会有这种需求;比如短视频产品,用户在坐地铁、等车的时候会有这种需求。

关于3,在不同的场景下,用户的关注点会不同,关注点不同,产品设计的侧重点也会不同;比如在电子商务产品中,用户在浏览商品时关注商品的质量、价值、价格等信息,而在支付过程中,用户关注地址信息、优惠信息、资金安全、消费风险等功能。

大约4、用户在不同的场景下有不同的目标(这里需要明确区分用户目标和产品目标,这是用户的心理预设目标);比如在电子商务产品中,在浏览商品的场景中,用户的目标是看到有趣、好玩、性价比高的产品;在支付过程中,用户的目标是顺利完成购买操作,保证资金安全。

分析回答完这些问题,在功能启动后会对数据情况(用户量、日活动量、月活动量)有一个初步的预测。

第二,产品设计——不是无脑复制

调查市场是否有满足这种需求的功能,在百度、贴吧等渠道寻找竞争产品。

如果你已经有了独角兽产品,需要看用户评论,贴产品口碑。

最后选择口碑好的产品和独角兽作为主要竞争产品进行分析。

1.竞争产品分析

列出关于这个功能的竞争产品的产品结构,比较后整理出共同的功能和不同的功能,即得到“基本功能”和“亮点功能”。

作为“基本功能”,我们的产品也必须具备。并且优化结合了用户的负面评价。

“亮点功能”是每个产品的亮点,是运营宣传、吸引和留住用户的关键;所以也要想到自己产品的“亮点功能”。亮点功能的设计要把上面说的“关键绩效”拿出来,结合公司现有资源考虑。

对竞争产品的分析完成后,产品方案的原型已经出现在我的脑海中。

如果市场上没有这种功能的竞争产品,那么恭喜你,你可以做一个MVP,迭代优化后逐步扩大,充分展示产品经理的能力。

2.输出业务流程图

工作中的许多领导都要求直接输出原型图纸,但根据我的经验,这一步测试的是产品经理的逻辑能力,因为:

1)制作原型图,需要在头脑中建立业务流程图和产品结构图,需要考虑交互设计、界面元素安排等事情;原型图制作完成后,将召开会议进行讨论。如果这个时候发现问题,不仅产品经理复工,还会耽误大家的时间。

2)业务流程图可以展现流程,需要合并和缩短的流程一目了然,为后续功能模块的划分和相同页面(关键页面)的合并设计提供了便利;防止用户总是输入新页面,导致R&D和设计团队的工作量增加。

3)业务流程图能够清晰的梳理和完成异常流程;异常流程的处理也很重要,会影响产品在投放初期的口碑。微信初始用户评价中有很多异常情况的负面反馈,导致团队为了节省用户进行快速迭代优化而加班加点。

所以建议产品经理认真输出业务流程图,反复琢磨;(建议用这种方法分析竞争产品,受益匪浅。)可以根据流程级别输出多个业务流程图,一些闭环功能可以在另一个图中详细整理,直接用主图中的模块代替。

3.输出功能结构图

在梳理完业务流程图之后,很快就会产生功能结构图。

功能结构图的关键是每个模块的应用边界清晰,防止在后续迭代中生成新功能时出现功能归属混乱,导致用户理解困难,体验不好。

4.关键数据指标的设计

产品设计原型出现后,我们需要思考:关键流程和页面嵌入点的设计。

当然,我们需要想到需要量化的指标和指标的计算方法,然后推导出埋点的位置和需要统计的字段。

1)关键节点统计

根据本文开头的“要点”设计数据索引。比如电子商务产品的量是一个关键节点,所以需要收集这个节点的pv、uv、订单数量、支付数量等数据;最后,根据收集到的数据,计算出用户质量、产品质量、ARPU等指标。

2)关键流程统计

比如学习平台的登录和注册过程,就是拉起新指标的关键衡量过程,所以需要收集用户操作的每一步,然后做一个衰减图,分析用户因定位而流失的行为,从而优化定位。

数据量化是产品后续迭代的重要依据,可以量化展现劣势,科学提升关键指标。希望大家在设计产品的时候可以开始策划。

5.输出原型图

根据结构图,区分模块,根据流程图整理出的重点页面,重点关注交互的流畅度和元素排列的合理性;用户会从多个业务线进入关键页面,因此需要重点关注关键页面。

我的经验是原型设计既有动态又有静态,一般需要给客户(2B)看高保真动态原型图。

向R&D团队的同事展示的东西需要具体的沟通和公司规定,有些R&D人会喜欢带有静态描述的原型图。

6.输出prd

prd的输出可以按照公司的规定输出,有些公司可以做原型图的逻辑描述,但是有些公司后台的逻辑太多,无法用接口描述,所以需要prd。

三、产品方案演示——不用担心找技术

产品经理拿着计划去找技术,这就导致了不可逆转的战线,所以要小心。

根据我自己的经验,现阶段的自检方法如下。

自检问题:

设计的功能是否符合要求?

这种设计是用户的首选吗?

用户选择使用这个功能有成本吗?

这个功能会给用户带来风险吗?

关于1,反思设计初衷是否已经完成。回头看看最初的“要点”中的需求,如果用户的需求得到了解决,那么p

关于3,很多解决方案要求用户使用这个功能,但是没有考虑用户的成本;比如用户需要安装大量的软件和插件,这是一些用户需要考虑的成本。

关于4,对于用户来说,是否存在财务、心理、时间、社会风险,此时需要结合“重点”中的用户画像,逐一分析风险;相信大家都明白,这些问题会给用户留下负面的品牌印象。

第四,对接研发——不要用领导的态度

在工作的这个阶段,与R&D的同事沟通也是许多产品经理的首要任务。我的经验是:不要用领导态度和研发来谈需求。

产品经理心里想:我忙了好久,终于制定出产品方案,直接出口给他们。如果他们做的不快,为什么总是问我问题,做事情?

冉鹅,R&D的想法是:我们的R&D是公司的核心。你的产品经理为什么要订购我们,我们为什么要听你的?

这样,我们发现R&D的同事并不反对你的产品计划(不包括真正糟糕的产品设计),而是觉得产品经理的态度有问题。甚至有一些产品经理用一个领导者来说要做什么来迫使R&D团队。因此,团队中对R&D有很大抵触的产品经理,在与R&D对接时应该反思一下自己的态度.

回归产品经理的初衷:希望产品完美落地。考虑到这个目标,我们可以以更友好的方式向R&D出口。结合我的经验,方法如下:

1)讲故事的方式

用理解的声音和眼泪描述用户的痛苦和用户的需求有多迫切,这让R&D有同感,发自内心地产生力量。

2)高情商的研发平台。

产品经理掌握产品结果和领导报告,而R&D作为幕后人员,很少与大领导接触。因此,如果产品经理在报告期间增加展示R&D同事努力的空间,自然会与R&D建立友好关系;当然,每日邮报也应该显示R&D的合作并表达谢意。

当然,在开发过程中,异常情况也是产品经理和研发冲突的一部分,这里要再次强调业务流程图的重要性。请核对以上。

V.上线前测试检查——不要忽略细节

R&D完成后,产品经理需要在前线进行测试。除了注意过程是否经过,还需要注意:

页面文字,提示,是否有错别字。

冷启动数据准备是否充分。

有可能原型图没有错别字,但是设计师工作很多,没有注意到错别字;而R&D直接使用工具生成页面,这种错别字上线后会出现在用户面前,当然会影响产品的口碑。

第六,数据收集——比较期望和反映

一开始数据不好也不用担心,和运营部一起合作,合作推广新,推广生活;数据特别好就不要激动。有可能是运营活动做得好。

产品数据半年后才能出现。之前的数据表现大多是运营活动的效果,所以产品经理一定要稳住,多收集用户评价,维护种子用户,联系第一批用户,做用户调研,收集问题,快速迭代;半年到一年后,数据显示了产品的优缺点。

对比预测数据,思考数据差异的原因,并反思:

自己设计的功能有没有漏洞?

对用户群体特征的把握是否不准确?

竞争激烈吗?

这里,登陆产品计划已经完成。可以说路是堵的,长的,来了。

产品计划落地不代表产品经理的职责已经完成。建议你多基于过程和结果去思考,多提出有目标的想法,自己努力寻找解决方案和优化方案。

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