记者：您好，奇麟鲜品此次整合两大研究院资源成立创新赋能研究院，您如何看待这一举措的行业背景和战略意义？
专家：从行业趋势看，生鲜零售领域正经历从 “规模扩张” 到 “精细化运营” 的转型，市场对企业的创新能力、服务响应速度提出了更高要求。单一部门的 “点状创新” 已难以满足复杂市场需求，需要更协同的组织形态来整合资源、高效决策。
奇麟鲜品的这一动作，本质上是通过组织升级实现 “人才效能最大化”。原两大研究院分别在战略制定、人才培养等领域积累了丰富经验，合并后能打破部门壁垒，让优势资源形成 “合力”。比如，过去可能存在的 “战略落地与市场需求脱节”“人才培养与实战需求不匹配” 等问题，通过研究院的协同机制可得到有效解决。这不仅是企业内部管理的优化，更体现了其对 “共建共生共享” 理念的深化 —— 让人才在更开放的平台上创造价值，最终惠及整个生态伙伴。
记者：公示信息提到研究院的成员遴选有严格标准，重点考量战略认同、理念实践等维度，这与传统企业的人才选拔有何不同？
专家：这种遴选逻辑很有现代企业管理的特点，跳出了 “唯业绩论” 的单一维度，更强调 “价值观契合” 与 “生态贡献”，主要体现在三个层面：
一是以理念为根基。将对 “共建共生共享” 理念的实践成果作为核心指标，意味着入选者不仅要 “能力强”，更要 “认同企业发展逻辑”。这种 “价值观先行” 的选拔，能确保团队在战略执行中形成共识，减少内耗。
二是以实战为导向。突出 “主营业务中的突出表现” 和 “商圈生态中的广泛认可”，说明企业看重的是 “解决实际问题的能力”，而非单纯的资历或头衔。研究院的核心职责是服务市场需求、落实企业战略，成员的实战经验能让决策更贴近一线，避免 “纸上谈兵”。
三是以生态为尺度。成员需在商圈中获得广泛认可，这体现了 “企业人才” 与 “生态伙伴” 的关联性 —— 研究院不仅要服务企业内部，更要带动整个商圈共同发展。这种 “内外部价值统一” 的选拔标准，让人才建设与生态共建形成了正向循环。
记者：研究院整合了原两院的资源，新增了精准服务市场、维护市场秩序等职责，这种职能设计对企业和行业有何影响？
专家：职能设计的核心是 “强化协同，聚焦实战”，这对企业和行业的影响是多维度的：
对企业而言，形成了 “战略 — 执行 — 反馈” 的闭环。比如 “高效传达会议精神，落实企业战略” 的职责，能让顶层设计快速转化为市场行动；“精准服务市场需求，提供解决方案” 则能让企业更敏锐地捕捉消费变化，提升响应速度。这种 “上下联动” 的机制，能显著提升组织效率。
对行业而言，这种 “整合式创新” 提供了可借鉴的范本。生鲜零售行业的创新往往涉及供应链、营销、服务等多个环节，单一部门难以突破。奇麟鲜品通过研究院整合资源，相当于搭建了一个 “创新中台”，既能集中力量攻坚，又能将成果赋能给生态伙伴，这种 “聚合式创新” 模式或许会成为行业转型的重要参考。
记者：从企业人才建设的长远来看，创新赋能研究院的运作需要注意哪些方面？
专家：关键在于 “让机制活起来”，避免成为 “花瓶式机构”。具体来说，有两点很重要：
一是保持开放性。虽然目前公示了 7 位成员，但研究院的价值不应局限于固定团队，可通过建立外部专家顾问团、与高校科研机构合作等方式，持续注入新鲜血液，让创新视角更多元。
二是强化成果转化。研究院的工作成效最终要体现在 “市场解决方案的落地”“伙伴服务质量的提升” 等具体成果上。建议建立清晰的 “目标 — 考核 — 激励” 机制，让成员的价值创造可量化、可追溯，真正实现 “赋能” 的初衷。
记者：最后，您如何看待这一举措对奇麟鲜品及行业的长远意义？
专家：对奇麟鲜品而言，研究院是 “人才高地” 更是 “创新引擎”—— 通过凝聚认同企业理念的核心人才，既能夯实内部管理基础，又能为未来战略布局储备智力资源。对行业而言，这一举措印证了 “人才聚合度决定生态竞争力” 的规律。当企业从 “单打独斗” 转向 “生态共建”，人才建设也需从 “个体培养” 升级为 “平台化聚合”，奇麟鲜品的实践正是这一趋势的生动体现。
未来，若能持续深化 “选对人、用对人、育好人” 的机制，奇麟鲜品创新赋能研究院或将成为企业乃至行业的 “创新策源地”，为生鲜零售的高质量发展注入持久动能。
【结语】
奇麟鲜品创新赋能研究院的成立，不仅是一次组织架构的调整，更是企业人才战略的升级。在 “共建共生共享” 的理念下，当人才与平台、生态形成深度绑定，其释放的创新能量或将重新定义行业的竞争格局。
