CEO不能倒下 因为身后没人或是有太多人

2010年,马老师(马云)让我负责支付宝。当时,对支付宝最大的诟病是产品不好用,体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决?

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  阿里合伙人彭蕾回忆至暗时刻:

  CEO不能倒下 因为身后没人或是有太多人

  如何把用户体验

  翻译成KPI来解决

  2010年,马老师(马云)让我负责支付宝。当时,对支付宝最大的诟病是产品不好用,体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决?

  现在我们做电商,看订单量、复购率、成交量等,就像餐饮看翻台率,都是看用户的活跃度。如果从这个角度看,当时支付宝用户量已经很大,只要在淘宝买东西就用支付宝。

  但我问了团队两个问题:

  1、如果我们开放来想,淘宝直接接入银联,支付宝还有人用吗?抛开那些外部条件,我们的核心优势是什么?

  2、我们把用户体验转换成接地气的人话,怎么用KPI来衡量用户体验?

  最后总结下来,就一个数据:支付成功率。除了解决能用、好用的问题之外,我们还要解决敢用的问题,“你敢付,我敢赔”。

  围绕这两个问题,用户敢用、能用和好用,成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开,我不看总交易量,只看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后,再看用户活跃度。

  我情愿要每天100人,每天交易100块钱,也不要1个客户,1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别,是方向问题。我们确定了两个KPI:一是支付成功率80%;二是两亿三次,即每年两亿用户每人至少用三次支付宝。

  配合这样的战略目标,我们如何搭配组织?虽然HR与CEO搭配很重要,但HR的1号位永远是业务老大,组织建设为战略目标服务。CEO要雌雄同体,阴阳合一,既要思考业务方向,又要思考如何搭班子。

  2010年,我去支付宝后,为了配合战略目标的调整,差不多让一半的老员工转岗或离职,里面也有一些老同事、老同学。过程很痛苦,可一旦战略目标确定,没有其他办法。

  心善刀快,带着感念让他们离开,勉强留下他,对他来说也不一定是好事,对其他有能力的同事更不公平。不合适了,放彼此对方一条生路。当时,每送走一个人,就喝一顿大酒,抱头痛哭。

  现在,我们用支付宝绑定银行卡很容易,但那时候很麻烦,我们和银行一家家谈。当时最大一笔赔款有一百多万元,一个大客户绑定了信用卡然后盗刷。我下决心要赔,一是对外,一是对内赔给风控团队看。

  这样逼自己,就是为了让风控团队提高能力。直到今天,我们可以用1.8元购买100万元额度的保险,就是那时候练出来的。

  有时候要允许自己

  “不靠谱”一下

  做CEO是一种反人性的、孤独的状态,就像我曾看到的一句话说的那样:他们不能倒下,因为身后没有人,或是身后有太多人。

  CEO的一举一动都要对员工、股东、客户、市场甚至家人负责,最后却发现对自己负不了责。面对不确定感,可能连一个倾吐的对象也没有。

  就像我几年前给团队提出的要求:支付宝要好用,支付率要提升,而且要安全,同时还要扩大用户基数。这些要求当时其实是挺反人性的,你在不断挑战自己和团队的极限,那种孤独感是巨大的。

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  要与这种孤独感相处,就要“发现”自己:我究竟要做一件什么事情?我为什么要做这件事情?对自己和周围的人到底有什么意义和价值?

  对这些问题,如果自己没有清晰的答案,自己向往的未来不能成为照亮内心孤独和黑暗的一盏灯,你就会面临暗无天日的奔忙。

  我有几个比较实用的招数,或许可以帮助创业者对抗孤独感。

  放飞自我。在战场上最不容易被打死的往往不是那些枪法最好的人,而是最勇敢的人。如果前怕狼后怕虎,还想做好人,最终折磨的是自己。因此,做商业决定时,你一旦看清目标,就要不管不顾地冲在前面,如入无人之境。

  另外,有时候要允许自己“不靠谱”一下。比如你可以偶尔在团队面前失态,偶尔拍桌子骂人;比如你可以带着团队出去疯一下,蹦迪或者是看电影,或者自己去做个纹身,不必每件事都规规矩矩。

  保持乐观,相信未来。我少年时读《飘》,书里最后一句话对我影响至深:Tomorrow is another day(明天又是新的一天)。不要只盯着眼前的一地鸡毛,要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。 哪怕最困难时也要告诉自己,明天这时候就好了,下周这时候就好了,下个月这时候一定会好。

  要有自己的爱好和趣味。创业久了,你从头到脚都会被贴上一个标签:苦逼的创业者。看到任何东西都恨不得马上跟自己做的事联系起来,没法专心欣赏生活中的美。

  因此你要学会找到自己的乐趣,找到彻底忘掉自我责任的刹那。马老师这些年一会儿唱戏一会儿唱歌,一会儿演出一会儿拍电影,一会儿还要玩魔术,这些都是让一个人回到原始的本真自我的方式。

  马云既是领头大哥

  又是师长也有一部分是朋友

  很多创业者和公司领导都关心自己能否跟下属做朋友,其实CEO注定是孤独的。

  公司越大,孤独感越重,很难跟下属成为无话不谈的朋友。CEO在跟团队交往时,亲切感和距离感的分寸都需要拿捏。

  也有人问我:马老师对你们难道不像朋友一样吗?其实对我们这群人来说,马老师既是领头大哥,又是师长,也有一部分是朋友,很多角色交织在一起。我们可以一起喝酒打牌,一起南征北战,但作为公司的灵魂人物,马老师不可能把对朋友的所有期待都放在下属身上。

  所以,第一,搭建核心班子有个重要前提。大家不是为了交朋友来阿里的,而是因为这里的目标、使命跟他们的价值观刚好合拍。我不赞同你因为认同某人而加入他(她)在做的事,而是一定要确定这件事本身是靠谱的,而且确实是你想做的。

  第二,核心班子之间的信任感很重要。例如,你任命某人做某事,就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞团建可以拉近彼此距离,但更重要的是在一起带兵打仗、一起攻城略地的过程中培养信任。信任感这个东西不能勉强。

  第三,搭建核心班子要让自己舒服。如果你觉得团队中的某个人使得整个气流有所停滞,就一定要去问为什么,以及怎么解决。

  比如,有一位湖畔学员在描述团队时,一直提到一个人,说他很好,但跟其他人总搞不到一起,以至于自己在做很多决定时,会因为有他在场而有所忌讳。这位学员甚至反省说,是自己的问题,没有让他把能力发挥好。

  我觉得他的自省能力值得欣赏,但这样久而久之就会变成自残。作为CEO,一定要做好随时调整团队的准备,让成员跟自己的战略能够搭上,并且你得保证团队的气是顺的。这是一个很耗心力的过程,而且是没有止境的。

  最后,要弄明白自己的底线。分清楚什么是沙子,什么是绊脚石,什么程度自己可以勉强接受。弄明白这一点,你才不会那么容易陷入跟团队相处的焦虑中。

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  创业者在至暗时刻的孤独感

  只能自己去面对

  这些年阿里巴巴人来人往,每一个变动背后都或多或少包含着一段血泪史。

  把时间再往回推,马老师也经历过这样一个过程。阿里巴巴成立的早期,就在美国硅谷和中国香港都设立了分公司。2002年前后,互联网泡沫破灭,那时我们还没有开始盈利,在快要断粮的时候,必须要把烧钱的事情停止。

  硅谷和香港的租金和人力资本都是最贵的,所以这两个地方的分公司必须要关掉,很多优秀的人才要因此失业,其实挺让人难过的。

  我还记得大年三十的时候,马老师在电话里问一个同事:“是不是大家认为我是个坏人?”连他内心如此强大的人都会有这样的发问,创业者在至暗时刻的孤独感只能自己去面对。

  因为其实大家都是冲着科技创新的梦想而来的,但偏偏碰上整个公司现金流跟不上的时候。CEO做出解散的决定时,需要承受多少次灵魂的拷问,以至于对自己到底是不是好人,都已经产生怀疑。

  面对复杂和困顿的境遇时,你能不能跨越坎?这些是CEO很重要的功课和修行。也许有人可以帮你,但大多数时候,你只能自己咬着牙,在黑暗中找到你的答案,然后像念咒一样反复告诉自己:这是当下我能做的最好决定。

  即使再过十年、二十年,回头看当下这一刻,以你的能力、眼界和资源,你已经尽了最大努力。

CEO
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2014年是互联网创业风潮最为汹涌的一年,这一年,互联网思维、风口、O2O、新媒体等各种互联网概念和名词席卷全国。当一个又一个互联网创业者站在镁光灯下讲述他们的创业经历、产品概念时,互联网创业风潮也席卷到了西安这座西部城市,我和我们团队在这一年开始了我们互联网创业的元年。