三流公司抓员工时间 二流公司抓员工大脑

过去10年,每一天都让我们战战兢兢,因为在此之前,没有一个机构承诺“免费试听、随时退费”的机制。这一机制迫使我们不作恶,以倒逼机制让我们发自内心去做好。我们曾一年退费近4亿元,利润也就几个亿,这就是这一模式带来的代价。

  一流公司抓员工心智

  文/张邦鑫 好未来创始人

  过去10年,每一天都让我们战战兢兢,因为在此之前,没有一个机构承诺“免费试听、随时退费”的机制。这一机制迫使我们不作恶,以倒逼机制让我们发自内心去做好。我们曾一年退费近4亿元,利润也就几个亿,这就是这一模式带来的代价。

  很多时候退费不是品质问题,天气、心情不好都有可能导致退费。因为我们前三节课免费试听,经常会有家长上完三节课退费之后重新报名,这样可以少交三节课的钱。这是一个Bug,每年都会有人用,但我们允许它的存在。

  这么做有什么好处呢?好处是使公司的价值观趋向于一致。这个理念很多教育机构学不了,我们的课程、研发、组织体系都和这一理念紧紧咬合。这是一个价值观驱动的商业模式,以客户为优先,客户满意了,我们才收费。

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  价值观倒逼自己不作恶

  我们的第一个价值观:成就客户。

  过去10年,我们做对了3件事:教不好学生,等于偷钱和抢钱;如果我们不是靠口碑招来的学生,我们不会受尊敬;跟客户不亲密的学校,没有好未来。

  成就客户,客户自然会回报你。有一句佛语:众生畏果,菩萨畏因。任何一件事情的发生,不管是喜欢或者恐惧,都已经是结果,但任何发生的事情都是有原因的。我们需要在因上想好,从根本上解决问题。这也是我们第一个价值观的来源。

  我们的第二个价值观:务实。

  当时我还在北大读研究生,所有兼职家教的规模还不敢铺大,我定了一个“小而美”原则。我认为不一定要做大,越做大越占用我的精力。这个原则后来也成为了“务实”的价值观:质量比数量更重要,内在比外在更重要,做强比做大更重要。

  我们的数学教育做得很好,就会遇到一个问题:要不要做英语?新东方是1993年成立的,他们的英语做得如日中天,如果我们也做,未必比他们优秀,所以我不希望做更多的学科。

  我们布局的城市远少于新东方,我的要求是:要么别做,要做就做最好的。中国每个城市都不缺培训机构,如果你没有质的变化,为什么去做这件事?

  我们的第三个价值观:创新。

  新东方的精神是励志精神,一种从绝望到希望的精神,我们不学它。他们做大学生,我们做小学生;他们做500人大班,我们做20人小班;他们通过市场营销,我们靠口碑传播;他们靠名师,我们靠研发。我们的做法基本和他们是相对的。

  一个公司一定要找到基于自己独特的客户价值来做创新,倘若主营业务是按照价值观做出来的,这时业务就是由内而外的,这样就比较神形合一了。价值观是支撑一个公司能够长期、健康、稳健发展很重要的东西。

  与价值观匹配的管理创新

  我们曾思考,构建什么样的组织。才能健康长久地发展下去?于是总结出:大后台、小前台。

  我们以前没有管理架构,没有组织分工,后来把教研、研发、运营做得很细,类似中央厨房的模式。我们每间教室里的内容,都通过云端去升级,总部做好数据和内容,分校做好当地针对性的教研。每个省高考、中考不一样,不能统一为一个纯粹的标准,要做分级教研。

  校长没有招生压力,他不对招生负责,只对服务态度负责。招生招不好、教师好不好都和校长无关。这一架构给我们带来了很大进步。

  多年前我们做了开放课堂,叫“老师向家长汇报”:家长可以在后面听,如果不满意,随时可以把钱拿回去。

  在这样一种开放平等的氛围里,我们管理层每天如履薄冰。内部如何使机构扁平化呢?我们开辟了一种新形式:向下属汇报。

  在企业里,优秀的主管是这样做的:每天上班或下班会说:“我们开个晨会或者晚会,说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好,凝聚人心、团结目标。这样的主管是否可以产品化呢?

  答案是可以。让主管向下属汇报,下属众包完成目标。这样一来,公司就变成自上而下写周报。我给我的直接下属写下周计划,他们又给他的下属写,一个领导的目标很多人协同完成,并且形成监督,省去猜疑。

  文化考核,这是我们向阿里巴巴学习的,一个人的绩效要100分,文化也要100分。

  第一种人是“野狗”,他们业绩很好,但是不符合价值观,这是要开除的,并且要公开贴出来,告诉所有人。第二种是价值观好,能力不行,业绩也不行,这叫人是“猫”。今天的公司就跟打仗一样,是不能带宠物的,社会节奏越来越快,这种人是烂好人,也不能留。“耗子”专门偷吃粮食偷吃米,也绝对不行。最顶尖的人才是千里马。

  虽然每年都在改进和进化,但价值观和业绩是不能脱离的,也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象。也就是一个人工作很努力,但是目标没有实现,“务实”这项就少了一分。

  很多从业者不努力的原因是他认为他是替老板干,不是给自己干。他会想:我这么努力,领导知道吗?我这么努力,旁人知道吗?

  我们的价值观和考核就是要解决这些问题。用文化去选人,表面看起来慢,但其实走得更稳更远。

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  创新者的两个窘境

  人才窘境。

  什么叫创新者的窘境?比如IBM,它最早做大型计算机,为研究机构服务,因为设备价格昂贵,大客户只有研究机构。PC(台式电脑)刚出来时,只能满足低端家庭使用,品质及运算能力和IBM差很多。

  但后来PC运算能力越来越强,赶上了IBM,研究机构发现PC就够用了,IBM的大型计算机市场越来越小。

  从低端市场切入的产品为什么能够替代原有的产品市场呢?就是周鸿祎说的八个字:要么方便,要么便宜。这就叫创新者的窘境。

  在教育行业也存在这样一个人才窘境。很多大学生刚开始能力一般,性能不足,但他们要么方便,要么便宜。

  他们没有包袱,会相当认同企业的价值观,随着时间的成长,他们很快会适应企业和行业的需要。虽然小伙伴的综合素质比有经验者差不少,但如果团队有很强的价值观,加上个人学习能力强,企业又有相对成熟完善的培训激励机制,这三点结合在一起,这位小伙伴就能慢慢上去,甚至超过有经验者。有经验者能力再强,价值观不一致的时候,就很难统一团队。

  激励窘境。

  克莱•舍基说:外在激励会削弱内在激励。

  企业有两种,一种幸福的,一种不太幸福的。

  先来看一个美国科学家的实验:他把一群小孩叫到一起,一人发一颗糖,然后说:如果15分钟内把糖吃了的孩子,不会再给糖了;如果过了15分钟后才吃的孩子,就再奖励两颗糖。根据现场的情况再结合后续20年的持续观察,他得出3个结论:

  1. 凡是忍住没有吃糖的孩子,他的成就要普遍大于没有忍住吃糖的孩子;

  2.那些吃了糖的孩子,都不是一开始决定要吃的,他们在旁边看着糖,然后打开舔一口,过一会儿再舔一口,反复如此,最后把糖舔光了;

  3.凡是那些没吃的人,一开始就想清楚没吃,然后离开糖,去做自己的事情。

  你会看到什么叫“痛苦的失败”和“轻松的成功”。一个团队倘若没有长远的目光,就很难成功。一定要有自己长远的价值观和文化,要塑造长期积极的心态。

  我们的做法是采用社会激励、价值观驱动。教育这个行业见效周期太长,决定了从业者要具备积极心态,只有构建长期的氛围才可能做好。

  怎么区分

  简单产品和复杂产品

  组织是要为了匹配满足客户需求而存在的。什么样的产品适合O2O,什么样的产品不适合O2O?这个问题等于是在问:什么样的产品适合平台化,什么样的产品适合品牌化?

  简单产品适合平台化。怎么区分简单产品和复杂产品呢?第一、是否品质(品牌)敏感?第二、是否需要多人合作,利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培训?

  一种组织形态就只能对应一种业务模式。很多人听过一句话叫:学理科,到“学而思”。“学而思”是线下知名教育品牌,2013年秋冬,我们决定把集团名字“学而思”变成“好未来”,因为我们大量业务已经在线上。

  苏宁和京东相比,苏宁有两个值得商量的事情:第一,电商做得太晚了;第二,名字起的有问题。

  苏宁在大家心目中本来就不是电商品牌,而是卖场品牌。为了线上线下两个体系分别运作,所以改了这个名字。

  我们后来的业务拓展都是先线上,再线下,我们称之为“重塑”。线下都是新的团队和新的思维,用新人做新业务,老大也必须是新人,老人可以做副手。线上线下业务和服务对象都要区分开,客户肖像要不一样,培育方式也要不一样,彼此互补。

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  放开营销,允许失控

  几年前看了《失控》这本书。失控不是完全不管,而是任何一个失控都要看它的反馈点是什么。

  我们允许退费,从理论上来看是会失控的,但我们要看退费的反馈点是什么?

  很多时候我们只关注自己的关注点,而客户的关注点会完全不一样。比如一个人半夜去银行取钱,他如果打电话给银行说自己的银行卡被提款机吞了,赶快派人来修,银行会说太晚了,工作人员已经下班了,等明天再解决。但如果你说在自动取款机取1000块钱,吐出来3000块钱,银行就会立刻派人过来解决。

  很多时候我们着急,都是因为没有找到反馈点。我们经常要向下授权,但又不放心。失控就是你别老想着你做主,下面做事的时候,有做对的也有做错的,你要做的就是适度、及时沟通和高密度连接,否则就会失控。

  在谷歌,员工之间可以相互评价,所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动,只要简单的手续,你的领导无权阻挡。所有领导都很有压力感,必须保证项目有前景、团队氛围好。

  所以,失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是员工时间;二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。在移动互联网时代,更多的是要张开双手、拥抱所有。

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