傅盛:我做管理简化成“定目标”和“找关键人”

互联网没有任何壁垒,除了认知之外,就是思维模式的差异。

  文/傅盛 猎豹移动公司CEO

  互联网没有任何壁垒,除了认知之外,就是思维模式的差异。

  互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽的。比如,出租车司机把出租车交给公司,直接加入滴滴、Uber,这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦产生,就形成了时间差距,你就变成了制高点,更多的资源会迅速积累。

  互联网极大降低了信息传播成本。极短时间内,能产生引爆效应,随后开始变成雪球模式。思考认知本质是在思考“一种思维”,认知思维所具有的超越性不可想象。正所谓,擒贼先擒王。这个“王”,某种维度看,就是认知。

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  什么是认知?相对认知,技能为什么可量化?

  技能就是回字的四种写法,是一种知识的熟练掌握。再直白点,技能就是背了唐诗三百首,背了圆周率后50位或背一个微积分方程,然后来回做题。

  技能的熟练掌握很重要,掌握一种获得熟练技能的方法,也可能是一种认知。但,技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数,输入A,就产生B。一旦学到,就变成简单的模式化。

  本质上,中国教育就是技能教育。发一张答题卡,谁填得好,谁就优秀,是封闭条件下的技能组合。

  认知是什么?认知是基于综合情况做出的精准判断。什么叫综合情况?就是复杂情况下做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看,技能本质是封闭式问题,而认知更多是开放式问题。

  认知产生原理跟神经网络的模型训练很像。简言之,通过海量信息不断输入,再进行自我思维模式的训练,最后输出一个判断。

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  作为创业者,怎么调整、升级自己的认知呢?

  个人认知升级的三剂解药

  把一件事情转化成行动,难度很大,从认知到行动,中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药。

  解药一:坚信大趋势

  想法要立刻转为行动。坚信大趋势,坚信这家公司的各种认知决定。不要简单批判,一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多,处理信息的能力比你强,他们的认知不是现阶段的你能赶得上的。不理解,就执行,在执行中理解。

  不要怕死,早死早超生。2016年,我想做机器人,几乎没人认为可行。我就先找人,坚信趋势之后立即行动。那种情况下不做更没有机会,只能是大量时间的损耗。

  不行动是最糟糕的,行动才有可能证伪,坐而论道没有意义。

  解药二:对外求教,不做井底之蛙

  要有对外求教的心态。对外求教,是为了扩展你的视野。要找到带路人,他们比你强不是他们聪明,而是有着你不知道的认知。

  当年我和徐鸣做可牛影像,我们的口号是:我们来了。以我们的技术水平,做过的客户端体验,见啥灭啥。我们来这个行业了,谁还活得下去?结果,美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

  这是我们特别容易陷入的一种状态:以自我为中心,不向外看。面对新事物,很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有,完全不知道外面发生了什么。

  强调一点:认知理解与聪明度无关。只有从认知角度,而不从聪明角度去理解这个世界和所在行业,才会有更多不一样的认知,才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

  越是处在绝路的团队,越是往外看得多。

  解药三:活在当下,面向未来

  活在当下,恐惧时,想想错了又如何?多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情,想想最坏的结果是什么?想完你会发现,最坏的结果与你内心的恐惧根本不在一个量级。

  不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但,这个失败的后果是什么?很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

  纠结时,想想五年后会怎样?会不会被淘汰?如果五年后,你跟这个时代已形同陌路,这才是最可怕的。行业变化之快,超出我们的想象。

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  认知管理的一体两翼

  一体:构建领导者的认知体系

  一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有存在价值。

  领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才得以做出正确的决定,才能够带领队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段,核心是必须有这样的认知体系。

  所谓认知体系,是指在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑子里要有一些抽象的框架图,比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等。看到一个点,就拿这个框架去套。

  怎么建立这种框架呢?

  首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。其次,要和市场上“吃过猪肉”的人多聊天,看别人在干什么。其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。这非常要命,本质上是用实习生的认知取代团队认知。

  两翼:认知管理的两剂良药

  良药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好。

  怎么让管理变得更有效率?本质是减少所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

  核心是转换思维,培养做判断的能力,而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。

  假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求划分优先级。

  良药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级。

  绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”,忽略就是能放弃什么。不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的,找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,要学会妥协和让步。我们的思维会有盲点,原因在于视野不够宽,反思不够频。

  人和人最大的区别在于思维格局。什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思和判断,去拿到认知。而且他清楚知道,我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。

  三个管理维度:信息、时间、人

  宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明地工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

  先说信息维度。人的本质是一个CPU,运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。

  信息怎么输入?

  第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。第二,定期遍访行业,了解对手,否则会失去行业认知。第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。

  一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易10倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫:主将无能累死三军,执行很难的本质是没有做出正确的决定。

  再来说时间维度。管理上最重要的资源就是领导人的时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?

  反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成了工作习惯?

  时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间是怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。

  讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。

  首先,管理一个人,解决一大片。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构。

  要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。

  其次是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这考验领导能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立正确统一的目标认知。团队目标越简单、越明确,越容易达成一致。

  我做管理简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。

  好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜算,就靠认知,打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。先胜后战,胜算就在认知。管理如是。

  如何做战略认知

  战略认知=格局思考

  我讲过一句话,叫“现象即规律”。我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。”

  一个现象发生的时候,一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点,本质都是大趋势下单点的必然。

  创业必须讲究方法论和不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局,远远不是10年前的样子。我们必须差异化思路,差异化的前提就是要有行业格局认知,看清大趋势,在大趋势下做判断。

  所谓战略,就是在这样的格局认知下找到破局点,制定路线图,投入资源。如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。

  战略认知的两个误区

  第一个误区是:见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。

  这是懒惰思考,不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。看到一个机会,扑上去;看到另一个机会,再扑上去。看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。

  第二个误区是:做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能和热点就能够颠覆格局。

  移动互联网APP不稀缺,越来越少的APP有异军突起的机会。APP呈现越来越强的头部效应,而头部的那些大佬们,已经总结了一整套如何面对单点突破小对手的方法论。尽管你精干灵活,但他们会用生态、流量和更强大的研发力量碾压你。只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。

  为什么会出现这种情况?归根到底,还是以前互联网不被重视,具备互联网技能和认知的人有限,所以你做了,别人要么看不起,要么做不来。而今天,“互联网就是金矿”的认知,已经深入人心,互联网相关从业者,浩浩荡荡。

  怎么办?你必须结合趋势和整个战略思考,把所有东西累加进去。容易打的仗已经打完,要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会。趁大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。

  回到根本:怎样做战略?

  首先,脑海要有大格局。大格局就是对所在行业深入的、清晰的认知。

  你心中要不断问自己一个问题:在这个行业里,什么才是真正的机会?什么才是下一个趋势?这样你才有机会判断这个点对不对。否则,可能消耗了很多人,把什么都投进去,却没能形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点,本质就不该做。

  我们需要花足够的时间去了解行业、思考对手、观察现象。在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演。

  当然,这些格局认知里,至少你要想到一些关键词,比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等。整个行业的大格局,没必要从零开始做认知判断。一些看上去很热门的趋势,选择相信,再去分析背后的规律。

  其次,养成格局和破局结合的思维习惯,破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。

  过去,我们太强调单点的重要性。大部分人的思维习惯停留在游击战,看到有头猪,就抢一把。对手在哪儿?他们在怎么做?这个领域的趋势会怎样?基本都不知道,也不去了解。只为自己的想法激动不已,恨不得明天就赶紧实现。

  今天,做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能(比如汽车安全)的好想法,而不去认真思考资金、工厂、产业链、上下游、品牌定位、对手策略、消费者习惯迁移等因素,你认为会机会超越宝马、奥迪、奔驰吗?

  战略就是要进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。

  互联网竞争已经白热化的形势下,做战略的关键点,在于不断加深自己的认知,找到已经存在但不为人知的那个秘密。这个秘密所能孕育的机会要足够大,离现有领先者的区域要足够远,核心是你能否具备超出对手的、对行业的与众不同的认知。基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。简单一句话概括:经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图。这就是战略的全貌。

  战略是在这个路线图下的势能的累加。不能累加势能,再有效果的执行,本质都是增加成本。

  这样就能慢慢理解杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二,长期没有竞争力,还耗费精力,不是一个累加势能的点。

  战略就是一个杠杆,它让你做的每一件事都放大几倍、几十倍。一旦远离这个杠杆,就变成小公司创业模式。关键是这种创业模式,又比不过真正的创业公司。

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  CEO的核心是

  树立简单可行的目标

  人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单,但要突破这层窗户纸,难度比你想象得还大。

  有人问:45岁雷军的精力旺盛,还是25岁雷军的精力旺盛?我相信自然规律,一定是25岁。再问:十几年前,金山软件在整个行业里的技术、人才优势大?还是今天小米的人才、技术优势大?为什么金山和小米,今天差距如此之大?

  这个问题我跟雷军探讨过很多回。问题在于,金山当年看到什么是机会就做什么,全力以赴,每个领域都做。做最好的自己,最好的公司,民族软件的旗帜,大量资源消耗在不同战线。

  小米成立时,我认为雷军把这个问题想得非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然,还有很多互联网精神。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀,有工匠精神就能改变世界,如果创业这么简单,所有人都可以上艺术学院接受两年培训,全是优秀的创业者了。

  创业不是这样。张泉灵最初想做最好的主持人,后来发现,你觉得最好,人家不觉得最好。她开始把问题变成封闭式的,对着镜子说话和对着人说话是一样的,花几个月时间在内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话,不看表,标准的两分钟,正负不差5秒钟。变成这样的问题之后,就会使整个事情开始变简单,否则就会是沧海行舟。

  我们常缺乏这种思维模式。一年一亿台,几年前,雷军冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商?如果做到,对手机厂商产生怎样的影响?如果做到,对电商产生怎样的影响?

  反复就一个封闭式问题来回推演。一旦具备这样的能力,创业开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈,那么有情怀,但它开始变得有解。

  有解是最难的一件事情。所以,CEO的核心是树立一个简单可行的目标,越简单越聚焦的目标越好,尽管这个目标可能在过程中不断变化。

  阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”,但我觉得,他的封闭式问题是:什么时候销售能够超过沃尔玛?以及用怎样的方式超过沃尔玛?

  创业过程中,开放式变成封闭式问题的转换能力,是我们最需要的能力核心。

  张颖有一句话叫——脱光了看自己。你要把自己的内在和外在,与事情本身结合起来。直面痛苦和真相,才能让反思真正产生效用。这个过程就是不断的自我博弈。

  我们要把思维模式的训练,由刻意为之逐渐变成一种习惯。面对困境时,多向内看,反求诸己;取得一些成绩时,多向外看,总结外在机会,警惕自傲。如此,认知能力才可精进。

  而精进本身,就是认知现实能力的不断升级。即通过大量信息的不断输入,反复的思维模式训练,不断自我博弈与挑战,克服自傲与自卑心态,使其认知结构在广度与深度上充分扩展,形成一套更高维度的、完整的认知框架,最终做出正确的判断和聪明的决策。

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2005-2007年初,我做了不下30个项目,每一个看起来都挺好玩,但是没有一个做大的。我得到了一个经验教训:要专注,什么都想做,看似机会在眼前,但是什么都做不成。